Переходите на современный уровень обслуживания вместе с Wave Service
Бесплатно 14 дней 🔥
Быстрый старт
Мотивация и принципы управления
— Работа в административно-хозяйственной сфере требует высокой отдачи и стрессоустойчивости. Поделитесь своим опытом — как вы справляетесь с рутинными задачами и не теряете мотивацию?
Мне легче, поскольку я, как руководитель, вижу общую цель. Мотивация приходит, когда понимаешь, зачем и для чего выполняешь ту или иную задачу. Мне повезло — я напрямую подчиняюсь руководителю организации и нахожусь в общем информационном потоке, участвую в советах директоров наравне с другими директорами. Это даёт свои плоды.
Когда знаешь, «чем дышит» компания, почему сейчас приоритетно развивать именно это направление или куда нужно направить больше ресурсов, легче определить свою роль в этом процессе и увидеть вклад своей работы в общий успех. Это помогает не терять фокус и поддерживать мотивацию.
Совсем другое дело — слепое выполнение поручений. В такой ситуации сложно найти внутреннюю мотивацию. Но когда понимаешь смысл и цель работы, участвуешь в обсуждении и принятии решений, мотивация появляется сама собой.
Итак, во-первых, я нахожу мотивацию в понимании общей цели и смысла выполняемой работы. Это уже половина успеха. Во-вторых, я считаю, что нахожусь на своём месте и люблю помогать людям.Видеть положительный результат своей работы, наблюдать, как она приносит пользу коллегам, сотрудникам и клиентам — это мощный стимул двигаться дальше. Для меня это особенно ценно, поскольку в нашей сфере можно напрямую оценить результат, даже просто по настроению внутренних заказчиков.
— А что насчёт сотрудников? Как вы их мотивируете?
Я применяю те же принципы, которые помогают мне, и стараюсь, чтобы каждый сотрудник был в курсе общей стратегии и понимал, как его работа вписывается в общую картину. Разумеется, каждый получает информацию в соответствии со своей зоной ответственности.
Во-первых, я провожу регулярные встречи с каждой группой сотрудников по отдельности. АХО — многолюдный отдел: у нас есть водители, техники, секретари, помощники руководителя и другие специалисты. Когда собираешь всех вместе, одним становится скучно, другие не понимают повестку — возникает путаница. Поэтому я предпочитаю общаться с небольшими группами.
На этих встречах мы обсуждаем конкретные задачи и проблемы, я внимательно слушаю где и в чём нужна моя помощь. Стараюсь с каждой службой поддерживать фокусную связь, обсуждая именно их дела, а не общие вопросы.
Во-вторых, я всегда подключаю сотрудников к принятию решений, касающихся их зоны ответственности.
Я советуюсь с ними, прихожу с позиции «я не специалист, но могу быть вам ресурсом и помощником».Где-то у меня есть рычаги воздействия, бюджет, возможность провести переговоры, защитить их интересы, но они всегда лучше меня знают, как выполнять свою работу.
Это не притворство и не хитрость, а правда. Я никогда не работала секретарём, мой карьерный путь был другим. Поэтому я говорю: «Коллеги, только вы можете сказать, что можно улучшить на своём участке». Я предоставляю им максимальную свободу действий в пределах их зоны ответственности, но при обсуждениях могу указать на важные аспекты. Главное для меня — чтобы они остались довольны результатами нашей совместной работы.
— Как вы поощряете инициативу среди своих сотрудников?
Я всегда говорю, что нет незыблемых правил. Мы развиваемся, время меняется, появляются новые требования. Мы должны быть гибкими и адаптироваться. Нельзя в XXI веке «высекать на камне», когда у всех есть компьютеры. Нужно меняться.
Я верю, что каждый сотрудник способен оптимизировать свою работу. Поэтому у нас есть традиция: каждый новый сотрудник к концу испытательного срока предлагает хотя бы одно улучшение. И это даёт отличные результаты!
Например, однажды новая сотрудница задала простой вопрос: «Почему мы выполняем вот эту процедуру?». Этот вопрос заставил нас всех задуматься. Мы стали разбираться и обнаружили, что эта процедура давно устарела и стала ненужной после изменения внутренних процессов. Вот так мы не только избавились от лишней работы, но и повысили эффективность отдела.
Это вдохновляет, когда люди могут влиять на свой рабочий процесс.
АХО — это сотрудники с очень разноплановыми задачами. Я стараюсь дать им возможность прикоснуться к разному. Секретарь может помочь в организации мероприятий, кофе-леди — в декорировании помещения, технический персонал — в организации выездных мероприятий. Такой подход помогает им не чувствовать себя винтиками.Они понимают, что могут вносить предложения, принимать решения, предлагать идеи, которые будут услышаны. Их мнение учитывается.
— Какие три главные качества вы можете выделить для специалиста АХО?
Отзывчивость, то есть желание помочь. Находчивость и умение не растеряться в сложной ситуации. И, пожалуй, третье — это внутренняя порядочность, те моральные качества, которые не позволяют поступать неправильно: не делать свою работу, обманывать, оставлять кого-то в беде. Вот эти качества для меня самые важные. Всему остальному можно научиться.
Стереотипы о работе АХО
— С какими стереотипами об АХО вы сталкиваетесь в работе?
— Если сотрудник приходит не на своё первое место работы, он часто приносит с собой представление об АХО из предыдущего опыта. А опыт этот может быть очень разным.
Мы часто сталкиваемся с тем, что люди не понимают нашего потенциала, наших возможностей и профессионализма.Бывает и так, что нас воспринимают как обслуживающий персонал с ограниченным функционалом: «тут уберите, там — принесите».
Из-за этого нам не предоставляют полную информацию по задаче. Считается, что нам незачем знать общую картину, и мы не можем привнести ничего больше. Например, сотрудник просит: «Нарежьте маленькие бумажки». Он не объясняет, зачем, а надо иначе. Лучше сказать: «Нам нужны бейджики, поэтому просим нарезать бумажки». Тогда секретарь может предложить готовое решение: «Есть бейджи с вкладышами, вот так они выглядят. Можем заказать».
АХО — важное сервисное подразделение компании. С первого дня работы, с Welcome Day, мы объясняем новым сотрудникам принципы взаимодействия c АХО. Я лично рассказываю о нашей культуре. Важно, чтобы каждый в компании понимал: нужно здороваться с уборщицей, уважать время секретаря, вовремя сообщать о своих потребностях.
— Как можно разрушить этот стереотип?
Это тонкий момент, важно держать баланс между сервисом и грубостью. Я стараюсь действовать по принципу: «Помогу сейчас, но объясню, как делать это правильно в следующий раз». И призываю своих сотрудников работать в таком же ключе. Важно не просто выполнить просьбу, а дать человеку инструменты для самостоятельного решения подобных задач в будущем.
Например, кто-то приносит паспорта родственников для сканирования. Вместо того чтобы просто отказать или молча выполнить просьбу, мы предпочитаем говорить: «Конечно, помогу. Кстати, знаете, у нас есть отличный принтер со сканером, который сразу отправляет документы на почту. Хотите, покажу, как им пользоваться?». Так человек и помощь получит, и научится решать подобные задачи самостоятельно.
Ещё у нас есть внутренний портал. Там собрана вся необходимая информация: инструкции, шаблоны, правила. Но сотрудники часто обращаются с вопросами, ответы на которые легко найти на портале. Вместо того чтобы просто отправить ссылку, я говорю: «Конечно, помогу. Вот ссылка, где всё подробно расписано. Если возникнут сложности — обращайтесь». Если есть время, мы вместе смотрим информацию на портале, я показываю, что всё достаточно просто. Цель — научить человека пользоваться доступными ресурсами.
Постепенно благодаря такому подходу, люди понимают, что АХО — это не просто «принеси-подай», а компетентная служба, которая может консультировать, обучать и помогать в решении различных вопросов.Мне важно и защищать своих сотрудников, и поддерживать баланс между предоставлением качественного сервиса и соблюдением установленных правил. Бывают ситуации, когда заказчики обращаются с просьбами в последний момент. Мы всегда стараемся помочь, но также объясняем важность своевременного оформления заявок в АХО.
Правильная фиксация всех выполненных работ — это залог прозрачности и объективной оценки нашего объёма задач. Это позволяет нам эффективно планировать работу, обосновывать необходимость ресурсов и в конечном счёте обеспечивать стабильность отдела.
«В АХО нет ничего невозможного» — подход к нестандартным задачам
— Можете вспомнить какой-нибудь необычный или сложный запрос, с которым к вам обращались внутренние заказчики, и как вы его решили?
— Могу рассказать много таких историй! Вся моя работа состоит из подобных задач. Например, руководство решило организовать серию встреч в формате закрытого клуба. Нужно было создать особую атмосферу, чтобы клиенты, которые уже привыкли к виду наших офисов, удивились. Это должна была быть не просто встреча, а нечто особенное.
Для каждой встречи, приуроченной к разному времени года, мы придумывали что-то уникальное. Помещение для осеннего клуба решили украсить текстильными тыквами. К сожалению, закупить их не удалось, подвели сроки поставки. И сотрудница АХО, которая помогала по общим задачам, предложила другое решение — нашла в интернете видео-мастер-класс, мы купили флис корпоративного цвета, и она начала шить их вручную. Постепенно к ней присоединилась вся команда. В итоге мы сделали все тыквы сами — результат получился даже лучше, чем если бы купили.
Текстильные тыквы ручной работы. Пример креативного подхода сотрудников АХО
Другой раз для летней встречи создали «живую стену» из искусственной травы, вплетённой в специальные основы — предложил один сотрудник, вдохновил других, и мы всем отделом творили. Эти элементы потом использовали в разных зонах офиса.
Создание «живой стены» из искусственной травы для летнего мероприятия
Ещё нам нужны были тематические скатерти, и, так как подходящих плёночных не нашлось, мы сделали их сами. Купили шторы подходящего цвета и внутренними силами перешили их в скатерти — кто-то шить умеет, кто-то принёс швейную машинку.
Скатерть, сделанная своими руками из штор
Я, как руководитель, стараюсь отмечать успехи команды. Такие моменты важны. Ведь жаловаться любят, а вот сказать спасибо — редкость. Поэтому после мероприятий напоминаю коллегам поблагодарить АХО. Важно, чтобы благодарность исходила не от меня, а лично от сотрудников.
Сейчас мы готовим офисный день: организуем интернет-магазин, «фабрику подарков», программу записи на активности, включая квесты. Создаём фантастические пространства без дополнительного бюджета — всё за счёт креативности. В прошлом году на Масленицу украсили стены огромными бумажными блинами. Сотрудники были приятно удивлены! Они ожидали обычного праздника, а получили «вау-эффект».
Я всегда говорю: «Нет ничего невозможного!». Эти примеры показывают находчивость специалистов АХО и стремление к результату.
Будущее АХО: что ждёт специалистов через 5-10 лет
— Давайте немного пофантазируем. Как, по-вашему, изменится профессия специалиста АХО через 5-10 лет?
— Я считаю, что основное отличие будет в инструментарии. Многие функции уйдут в программы, и это даст нам возможность сосредоточиться на более творческих задачах. Будет меньше людей, которые руками что-то делают, и больше тех, кто занимается оптимизацией. Ручной труд, конечно, останется там, где без него никак — например, в уборке. Сложно представить, что человеческий фактор совсем исчезнет, или что мы будем общаться только с роботами. И если что-то сломается, мы всё равно будем искать человека, который поможет.
Мне кажется, мы будем больше заниматься планированием и управлением. Появятся возможности для оптимизации на всех уровнях. Вместо рутины — улучшение систем и процессов, контроль результатов, управление сбоями. И каждый, независимо от должности, будет в этом участвовать, анализировать и искать пути улучшения.
Спросили у нейросетей, как они видят специалиста АХО через 10 лет. Делимся с вами их представлением
Опыт автоматизации и советы по выбору системы
— Вы недавно внедрили Wave Service. Это смелое решение, ведь далеко не все ваши коллеги по индустрии отваживаются на автоматизацию. Расскажите, с чего начинался ваш путь и зачем вам автоматизация?
— Несколько лет назад я получила Премию Административного директора за внедрение подобной системы без затрат.
Вручение Премии «Административный директор 2021 года». Источник: proffadmin.ru
Я всегда стремилась облегчить работу с помощью современных методов. Ещё до пандемии у меня была идея — избавиться от бумаги. Её всегда так много, и это совсем не экологично. Да и дорого: покупать, хранить, тратить время и силы сотрудников. Я всё думала, как это сделать.
У нас в клиентских зонах были бумажные меню. Мы заменили их электронными на планшетах. Заказ отправлялся кофе-леди по почте. Но возникли сложности: планшеты нужно было заряжать, протирать, они тормозили. Сотрудникам это не понравилось.
Пандемия многому нас научила. Появилась потребность в бесконтактности. И мы поняли: зачем планшеты, если у всех есть смартфоны?
Тогда пришла идея использовать QR-код вместо планшета. Сотрудник мог бы просто подойти, считать код своим устройством и выбрать нужное угощение. Затем мы пошли дальше и решили, что QR-код может пригодиться и в других ситуациях. Например, если что-то сломается или в уборной закончится мыло, сотрудникам достаточно было просто считать QR-код и сообщить о проблеме. На тот момент мы реализовали это на базе Google. Заявки отправлялись ответственным сотрудникам по почте, со временем перешли на Wave Service.
Зачем нам автоматизация?
Во-первых, нет бумажной волокиты и ненужных согласований. Не нужно тратить время на поиск контактов, переписку.
Второй момент, который я заметила уже после внедрения системы с QR-кодами, был неожиданным, но очень приятным. Взаимодействие с АХО — это не всегда просто. Сотрудники всегда готовы прийти на помощь, оказать сервисную услугу, но они очень чувствительные. Им нельзя приказывать. Это создаёт лишнее напряжение, и мне даже приходилось разрешать конфликты.
С внедрением системы всё изменилось. Заявки поступают обезличенно, без эмоций и интонаций. Просто сухая информация: «Рабочее место №X, сломался подлокотник кресла» или «Закончилось мыло». Всё фиксируется, исполнители отмечают выполнение — всё подотчётно. Система убирает ненужные эмоции и субъективизм, и это даёт колоссальный эффект, хотя он не всегда очевиден.
Третий важный момент — отчётность. Без автоматизации приходится отслеживать кучу моментов: кто, что, когда взял, где это сейчас находится. Либо ты виртуоз Excel и всё равно тонешь в массе файлов и вкладок, либо приходится осваивать специальные программы. С автоматизацией проще: один клик — и ты видишь полную картину. Вся актуальная информация доступна всем участникам процесса. Что-то изменилось — не нужно никому звонить и писать, всё видно в системе.
— А сотрудникам не было страшно? Не посчитали, что это дополнительная головная боль?
— Поначалу скептицизм, конечно, был. Но я активно поддерживала эту идею и объясняла коллегам преимущества новой системы.
Я обращалась к старшим сотрудникам в каждой службе, к тем, кто принимает решения, и говорила: «Посмотрите, сотрудники теперь могут сообщать нам о проблемах, которые мы могли пропустить. Это помогает выявить наши недочёты и быстро их устранить. Мы ведь не можем быть везде одновременно, и что-то неизбежно ускользает от нашего внимания. А получая заявку через QR-код, мы оперативно реагируем и решаем проблему до того, как она станет серьёзной». Мы получаем возможность решить вопрос на уровне задачи, у неё не остаётся шансов перерасти в проблему!
— У вас уже есть опыт внедрения автоматизации. Если к вам сейчас придёт коллега из другой компании и спросит, на какие критерии обращать внимание при выборе системы, что вы посоветуете?
— Из своего опыта могу сказать, что в первую очередь важна наглядность и удобство отчётности. Система должна давать чёткую общую картину: кто чем занят, какова загруженность сотрудников, насколько быстро они реагируют на задачи.
Пример аналитики в Wave Service
Гибкость настройки — ещё один ключевой критерий. Например, мы сознательно не стали сразу внедрять SLA для всех задач, чтобы не перегружать сотрудников. Система должна напоминать о задачах, а не контролировать, позволяя команде постепенно адаптироваться к новым процессам. Со временем мы планируем внедрить SLA поэтапно. Важно выбрать систему, которую можно настроить под специфические потребности компании, чтобы получить максимальную отдачу от автоматизации.
Третий момент — это имидж современного работодателя. Молодые специалисты, привыкшие к цифровым технологиям, ожидают видеть их и на рабочем месте. Никто не хочет заполнять кипы бумажных документов в XXI веке. Современные технологии, в том числе в АХО, отвечают потребностям современного общества: многим людям, особенно поколению Z, выросшему в COVID, проще обратиться за помощью онлайн, чем лично.
Кроме того, посоветую обратить внимание на то, как система структурирует работу сотрудников. Чёткая постановка задач, понятные процессы, отсутствие хаоса с письмами и сообщениями в общих чатах — всё это важно. Всё должно фиксироваться в системе и не теряться. Если в системе есть специализированные рабочие мессенджеры — это ещё один плюс. В отличие от общих чатов в WhatsApp* или Telegram, рабочие мессенджеры помогают избежать путаницы и сохраняют границу между работой и личной жизнью, а сегодня это становится всё сложнее сделать.
И, наконец, подскажу коллеге посмотреть на гибкость самого подрядчика и качество поддержки. Важно, чтобы на вопросы отвечали быстро и предлагали конкретные решения.
Хороший подрядчик не боится нестандартных задач и готов адаптировать систему под специфические потребности.Мы, например, используем Wave Service не только для стандартных заявок, но и для выдачи пропусков, зонтов, отслеживания занятости водителя, в качестве онлайн-справочника по основным вопросам, который всегда под рукой — в телефоне каждого сотрудника АХО. Хотя изначально такого функционала не было. Это позволяет выжать из системы максимум. Вот на что я бы посоветовала коллеге.
*WhatsApp принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в Российской Федерации.
